Humanokrasi ile Şirketinizin İçindeki İnsanlar Kadar Harika Örgütler Yaratın!

Humanokrasi kavramına değinmeden önce bu kavramı Humanocracy kitabıyla ortaya atan Gary’den söz etmekte fayda var. Gary, Fortune dergisi tarafından “dünyanın önde gelen iş stratejisi uzmanı” Financial Times tarafından “eşsiz yönetim yenilikçisi” ve The Wall Street Journal tarafından dünyanın en etkili iş düşünürü olarak gösterilmiş biridir. Şimdi, dilerseniz bu sıfatların sahibinin sözlerine bir kulak verelim.

Humanokrasi ve bürokrasi arasındaki farklar nelerdir?

Bürokrasi, organizasyonun öncelikli geldiği bir sistemdir. Bu yönetim şeklinde insanlar bir araçtır, kendini araç olarak hisseden çalışanın ise elinden gelenin en iyisini sürekli bir şekilde yapamayacağı kesindir. Aslında bu durum çalışan bağlılığına ilişkin dramatik tabloyu gözler önüne sermekte. Bürokrasideki amaç; insanları bir nevi yarı programlanabilir robotlara dönüştürerek çalışanların üzerindeki kontrolü maksimize etmektir. Humanokrasideki amaç ise bürokrasinin tersine insanı önceliklendirerek katkıyı maksimize etmektir.

İş dünyasında Gary’nin fark ettiği bir gerçeklik vardı: Bazı şirketler strateji ve inovasyon konularında sıkıntı yaşamazken bazıları bu alanlarda fazlasıyla zorlanabiliyordu. Peki, neden? Ona göre bunun sebebi şirket kültürlerinde var etmeyi sürdürdükleri bürokratik modeldi. Bu model, şirketlerin yaratıcılık ve yeniliğinin önünde duran başlıca güçtü.

Madem bir engel, neden şirketler vazgeçemiyor?

Bunun öncelikli sebebi liderlerin etkili yetki vermekten bir hayli uzak olmasıdır. Tüm yetkinin liderde olduğu bir durumda çalışanın yenilikçi bir şey yapmak için motivasyonunun kalmayacağı aşikardır. Bürokratik model kullanan şirketlerin inovasyona yönelebilmeleri içinse ancak bir krizle karşı karşıya kalmaları gerekmektedir. Bunu yaşamadıkları sürece aynı geleneksel yöntemi sürdürmeye devam ederler.

Yapılan araştırmalara göre, CEO’ların %94’ü şirketlerinde inovasyon konusunda pek de iyi olmadığını itiraf etmektedir.

Liderliğin doğru tanımını biliyor muyuz?

Yaklaşık 50 kişiden liderliğin tanımını yapmalarını istesek muhtemelen 50’ye yakın farklı cevapla karşı karşıya kalırız. Gary’e göre ise asıl yanlış, yapılan tanımlardan geliyor. Son birkaç yılda lider ve yönetici kelimeleri birbirinin yerine yayın şekilde kullanılmış ve muhtemelen de kullanılacaktır. “Bir lider hayal edin!” dendiğinde ise muhtemelen bir şirketteki tüm kararları veren ilk 20 kişi aklımızda canlanır. Peki, Gary liderliği nasıl tanımlamamız gerektiğini düşünüyor? Gelin bir bakalım!

“Kendinize sorun; bir işte bütçeniz yoksa, adınızın öncesinde bir unvanınız yoksa neler yapabilirsiniz? Bir şeyleri yapmak için bürokratik otoriteye ihtiyaç duyan insanlar vardır. Ben bu insanların birçoğunun lider olduğunu düşünmüyorum, belki çok iyi birer yönetici olabilirler fakat lider değiller. Liderler, etraflarındaki insanları teker teker nasıl harekete geçireceklerini bilirken aynı zamanda insanları nasıl birlikte ilerleteceğini de bilir ve sanki bir katalizör görevi görür. Benim iddiam, lider olan çok fazla yönetici yok. Elbette herkes bir gün lider olabilir, bu durumun kimlik bilgilerinizle alakası yok. Bahsi geçen konumsal otoriteden yoksun olsanız bile cesaretiniz, merhametiniz ve o topluluk duygusuna sahip olup olmamanızın bir şeyleri gerçekleştirmeniz için beklenen hiyerarşi ile ilgisi yoktur.”

O halde sonuç olarak yönetim kavramından tamamen kurtulmalı mıyız? Gary, liderlik tanımı şirketin bir katmanını veya belirli bir seçkin insan grubunu kapsamadığı için yönetim söz konusu olduğunda dilimizi değiştirmemiz gerekebileceğini söylüyor. Yönetim; çabalarımızı birleştirmemize, bireysel çalışmalarımızı etkili bir şekilde çoğaltarak tutarlı şekilde bir şeyler yapmamıza yardımcı olan her şey olarak özetlenebilir. Gary, günümüzde çoğu insanın ve ekibin kendi kendini yönetebileceğine inanıyor. Bu yüzden ekiplerde hala yönetim sistemlerine ve süreçlerine ihtiyacımız var ancak birincil rollerini kontrol ve gözetim olarak gören birden fazla yöneticiye ihtiyacımız yok.

Gary Hamel’dan örgütlere bazı ipuçları: 

• Dayanıklı,
• Yaratıcı,
• Tutkulu olmak örgütlerin günümüzde ihtiyaç duyduğu başlıca niteliklerdir. Gary’nin ihtiyaç listesi böyleyken gerçekte birçok örgütü
• Eylemsiz,
• Artımlı,
• İnsanlık dışı olarak tanımlamaktadır.

Bu noktada ise yakındığı bir diğer gerçeklik, şirketlerin birçok yönden içlerindeki insanlardan daha az insan olmasıyla ilgili.

• İnsanlar uyarlanabilir ancak kuruluşlar (çoğunlukla) uyarlanamaz.
• İnsanlar yaratıcıdır ancak kuruluşlar (çoğunlukla) değildir.
• İnsanlar tutkuludur ancak kuruluşlar (çoğunlukla) değildir.

Tam da bu noktada humanokrasi iyi bir çözüm önerisi olarak beliriyor. Gary Hamel’a göre humanokratik yani esnek, yenilikçi ve girişimci örgütler yaratabilmek için şirketlerin atabileceği 5 adımı sıralamamız gerekirse:

1. Maliyeti sayın

Hamel'e göre eski modelin bize neye mal olduğu konusunda dürüst olmamız gerekiyor. Bürokrasinin çoğu görünmezdir bu nedenle liderler, kuruluşlarının Bürokrasi Kitle Endeksi’nin ne olduğunu görmelidir.

2. Öncüden öğrenin

Hamel, yeni gelişmelere ve fikirlere öncülük eden kuruluşlardan öğrenmeyi önerir. Başarılı ve karlı organizasyonlara bakıldığında artık eski bürokratik modele ihtiyacın kalmadığını, büyük kuruluşların bile yalnızca birkaç yönetim katmanıyla yönetilebileceğini söylemektedir.

3. Yeni ilkeleri benimseyin

Hamel, eski ilkelerle yeni organizasyonlar yaratılamayacağını bu nedenle yeni uygulamalara ek olarak yeni ilkelere hatta üzerinde çalışılacak yeni sorunlara da ihtiyaç olduğunu söyler. Hamel; tabakalaşma, standardizasyon, uzmanlaşma, resmileştirme ve rutinleştirme gibi geleneksel ilkelere odaklanmak yerine deney, meritokrasi, açıklık, topluluk ve sahiplik gibi ilkelere odaklanmayı önerir.

4. Yönetim modelini çalıp yerine yenilerini oluşturun

Hamel, “Bürokrasi, Armagedon benzeri bir savaşta ölmeyecek.” diyor. Organizasyon genelinde birçok alanı çalıp yerine yenilerini oluşturmamız gerektiğini söylüyor. Yukarıdan aşağıya yeniden yapılanma bürokrasiden kurtulmanın en iyi yolu değildir. Aslında öğretmek ve insanların eski modeli çalmalarına ve yerine yeni ilkeler, uygulamalar getirmelerine izin vermenin daha iyi sonuç vermesi daha olasıdır.

5. Bulunduğunuz yerden başlayın

Hamel, bu fikirlerle ekibimize dönmemizi ve birkaç saat şu şekilde düşünmemizi tavsiye etti: Açıklık, yaratıcılık, deneysellik ve meritokrasi konusunda ciddi olmak için neyi değiştirmeliyiz? Tüm organizasyonumuzu hemen havaya uçurmaya çalışmaktansa bürokrasiyi azaltmak ve organizasyonlarımız genelinde inovasyonu teşvik etmek için hangi küçük adımları atabileceğimizi düşünerek başlamamızı önerdi.

Covid-19 Döneminde Bürokrasi ve  Humanokrasi

Bürokrasiler yeniliğe çok daha kapalı olduklarından herkes için büyük bir yenilik olan pandeminin karşısında da pek başarılı olduklarını söyleyemeyiz. Bürokrasiler aynı şeyi yapma konusunda iyi bir yönetim şeklidir fakat konu pandemi olunca aynı yazılımı tekrar-tekrar kullanmaya pek de ihtiyacımız olmuyor, değil mi?

Bu ve bunun gibi kriz dönemlerinde bürokrasiden yararlanamıyoruz… Peki, ya kriz dönemleri sona erdiğinde neler olacak? Geçmişte kriz dönemleri sona erdikten sonra bürokrasinin bir şekilde büyümeye devam ettiğine şahitlik ettik. Bu yüzden şu aşamada pandemiden sonra bürokrasinin gelişmeye devam etmesi de Gary’nin endişelerinden biri.

Humanokrasinin 7 İlkesi

Gary, kitabında insan merkezli bir organizasyonun DNA'sını tanımlayan yedi humanokrasi ilkesini bizimle paylaşıyor:

• Sahipliğin Gücü: Şirketlerin çok sayıda yetenekli çalışanı vardır ancak onlara işlerinin aidiyeti ve mülkiyeti verilmez. Bu da en parlak fikirlerin hiçbir zaman gün ışığına çıkmadığı anlamına gelir. Çalışanlar tutkulu, ilgili ve ilham verici olmak isterler. Bu yüzden onlara bunu yapma gücü verin.

• Piyasaların Gücü: Piyasalar, düzenleyici yapıların yokluğunda işleyemezken insan bilgeliğini ve inisiyatifini kullanma konusunda eşsizdirler.

• Meritokrasinin Gücü: İnsan merkezli bir organizasyon istiyorsanız, yöneticileri bir kral gibi konumlandıran katı hiyerarşilere sahip olamazsınız. Hiyerarşiler, unvan veya görev süresine değil; bireylerin performansına dayalı olarak doğal ve dinamik olmalıdır.

• Topluluğun Gücü: İnsanlar, topluluk olarak yaşamak üzerine yaratıldı. Bir topluluğa ait olduğumuzu ve kendimizden daha büyük bir şeyin parçası olduğumuzu hissetmeye içgüdüsel olarak ihtiyacımız var. Liderlerin, organizasyon içindeki topluluk bağlarını güçlendirmesi gerekir.

• Açıklığın Gücü: Kuruluştaki herkesin görüşlerini dile getirebileceğini hissetmesi ve bilmesi önemlidir. İnsanlar, farklı görüşleri dile getirmeye teşvik edilmeli ve patronla aynı fikirde olmak zorunda hissetmemelidir. Düşünce, geçmiş, kültür vb. etkenlerden ötürü düşünce çeşitliliği, bir organizasyonun başarısı için son derece önemlidir.

• Deneyin Gücü: Herhangi bir organizasyonun gelişme hızı, büyük ölçüde bu gelişmeleri kaç kez denedikleriyle ilgilidir. Kuruluşunuzun olduğu yerde saymasına ve bir krizin sizi dağıtmasını beklemeye izin vermemelisiniz. İyi ve kötü günlerde yeni senaryolara dair yeni şeyler denemelisiniz.

• Paradoksun Gücü: Bilmeceler, hayatı ilginç kılan şeylerdir. Kuruluşunuzun bir paradoks ustası olmasına yardım etmelisiniz. Bu işte ustalaşabildiğiniz zaman iş daha ilginç hale gelecek ve organizasyon daha yetenekli hale gelecektir.

Kuruluşlarımızda, ekiplerimizde ve şirket kültürlerimizde değişiklik görmek istiyorsak, eski çalışma şekillerine bağlı kalmamalıyız. Tıpkı kitapta paylaşıldığı gibi, “Her yapıya, sisteme, sürece ve uygulamaya yeni insan merkezli ilkeleri yerleştirmemiz gerekiyor. İnsanlara ve geleceğe uygun organizasyonlar yaratma konusunda ciddiysek, bu iyileştirmelerden daha azı işe yaramayacak.”

Youthall’da işveren markası profilinizi oluşturmak için hemen tıklayın!